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    陈秉文听完他们的顾虑，神色不变：“我知道会有阵痛。

    但你们想过没有，维持现状的代价更大？”

    他指着报表上的数据：“这587个SKU中，有超过400个是年销售额不足50万港币的产品。

    它们不仅不赚钱，还在不断消耗我们的管理资源和仓储成本。”

    “我们要算大账，而不是小账。

    保留这些产品，看似保住了部分销售额，但实际上是在拖累整个公司的运营效率。

    把这些资源释放出来，集中投入到有潜力的核心产品上，产生的效益会远远超过损失的那点销售额。”

    “至于老顾客的问题，”陈秉文转向凌佩仪，“可以采取过渡方案。

    对确实有固定客群的产品，可以先保留最小库存，采用预售或者定期供应的模式。

    同时加强客户沟通，引导他们转向我们的核心产品。”

    他又看向徐世文：“渠道空缺不是问题。空出来的货架，正好可以引入我们的新品，比如即将推出的茶饮料系列。

    我们要用更高毛利、更高周转的产品来填补空缺。”

    周志远此时插话问道：“陈生，你刚才提到要拓展家庭桶装水市场和研发茶饮料。具体优先级如何？”

    “桶装水优先。”陈秉文毫不犹豫地回答，“这是基于我们现有优势的自然延伸。

    屈臣氏蒸馏水已经有很好的品牌认知度，拓展家庭和办公市场的桶装水业务，投入小、见效快。

    电解质水则需要更多研发时间，可以用作新产品储备。”

    说到这里，他目光扫过众人：“我知道这个决定很艰难。

    但屈臣氏要重生，就必须经历这个阵痛期。”

    “明白。”凌佩仪应道。

    “另外，”陈秉文补充道，“优化后释放出来的生产线和资金，要立刻投入到新品研发和核心产品扩容上。”

    讨论完屈臣氏内部的优化，陈秉文将话题引向了王老吉。

    “徐经理，说说王老吉的情况。”

    徐世文继续汇报：“根据我们了解，港岛这支‘王老吉’是王泽邦的曾孙王豫康在1880年代来港创立，最早开在文武庙直街。

    鼎盛时期在全港有六间分店，中环、铜锣湾、旺角都有铺位。

    但经历抗战、六十年代租金暴涨和七十年代经营不善，现在只剩下鸭巴甸街这一间老铺了。”

    陈秉文点点头，唏嘘道：“一个百年品牌落到如此境地，可惜了。

    现在谁在具体经营？”

    “主要是王豫康的孙女王健仪在打理。”徐世文回答，“她哥哥王建全偶尔来帮忙，但心思似乎不在这上面。

    听说他们父亲在美国经营饼店，一直想让兄妹俩去帮忙。”

    陈秉文沉思片刻，对凌佩仪说：“凌总

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