理中发明，并开始应用。

    九十年代引入华夏后，从此成为产品销售和仓储管理中不可或缺的核心概念。

    陈秉文清晰的记得，可口可乐每月动销 SKU约 4800个，百事可乐品牌约6000个。

    即便是红牛这种功能饮料，PET瓶装、易拉罐装，原味、无糖、果味、增强型等所有SKU加起来，也有40个左右。

    而之所以要这么做，就是为了持续匹配不同人群、不同场景、不同渠道。

    陈记目前的产品线，能够摆在货架上卖的，说白了就两大类：瓶装糖水和“脉动”功能饮料。

    糖水这边，花样要多些。

    椰汁西米露、杨枝甘露、红豆沙、绿豆沙、芝麻糊，算下来有五六种口味。

    包装上也分了两种：一种是玻璃瓶装，主打商超和便利店。

    另一种是大桶的散装，主要供应给茶餐厅和糖水铺。

    虽然看起来品类不少，但在专业的角度看，这其实没增加多少真正的管理单元。

    真正让他在意的是“脉动”。

    脉动功能饮料现在是公司的现金奶牛，增长引擎。

    但它的结构异常单一。

    口味上，为了适应不同市场的偏好，确实做了区分：日本市场是一种特有口味，北美测试市场是另一种，而港岛、新加坡、东南亚和韩国共享第三种基础口味。

    但归根结底，它们全是250毫升的PET塑料瓶装。

    按照SKU来计算的话，只能算成三种。

    但这三种脉动功能饮料，规格、包装完全一样，本质上只是同一个SKU的轻微变体，并不能真正分散风险。

    这就意味着，抗风险能力极差。

    一旦市场风向变化，功能饮料热度下降，或者出现强有力的竞争对手。

    公司所有的鸡蛋都在“250毫升PET瓶”这一个篮子里，收入会瞬间暴跌，没有其他产品能立刻补上缺口。

    甚至只要250毫升PET瓶断供，或者灌装生产线出现故障，整个“脉动”的全球供应就可能陷入瘫痪。

    之前还能将这个问题暂时搁置，毕竟脉动功能饮料能不能被市场接受尚且未知，首要任务是打开局面。

    但现在不同了。

    日本和东南亚市场的火爆销售，市场已经认可了产品，但公司的产品结构却远远跟不上市场的需求深度和抗风险要求。

    尤其是眼下的第二次石油危机带来塑料原料上涨，造成PET瓶的成本增加，瞬间让陈秉文意识到，已经到了必须扩容SKU的时候。

    研发中心。

    空气中弥漫着淡淡的奶香和各种食材混合的独特气味。

    周志远和几位研究员正围在一个实验台前，讨论着纸杯奶茶的粉末溶解性问题。

    “周教授！”陈秉文打了个招呼。

 

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